家裝行業(yè)二十年，一路發(fā)展、一路完善，也在一路競(jìng)爭(zhēng)。在這場(chǎng)馬拉松中，有人掉隊(duì)，有人退賽，也有人短道超車，大致分化出了三大賽道。首先是以東易日盛、業(yè)之峰等傳統(tǒng)家裝公司為首的第一賽道選手，這一賽道老將居多，打法各異，從以往成績(jī)來看發(fā)揮較為穩(wěn)定。第二賽道選手?jǐn)?shù)量最多，游擊隊(duì)的模式打法最為悠久也導(dǎo)致了多而小的狀況。第三賽道選手為愛空間、金螳螂、萬鏈、橙家等互聯(lián)網(wǎng)裝修公司，近三年來迅速崛起，實(shí)力如何還要賽場(chǎng)上見真章。

第一賽道：傳統(tǒng)品牌家裝的蛻變之旅

代表選手：東易日盛、業(yè)之峰、今朝裝飾

市場(chǎng)占比：2014年19.5%   2018年30%

賽道概況：提起傳統(tǒng)家裝公司，很多人的印象都是設(shè)計(jì)師+施工隊(duì)。但其實(shí)家裝行業(yè)大概經(jīng)歷了4代發(fā)展。

第一代是家裝最原始的雛形，上個(gè)世紀(jì)80年代初最為重要的馬路游擊隊(duì)。

第二代是上世紀(jì)90年代中后期，隨著房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，家裝行業(yè)迅速膨脹，一批正規(guī)裝飾公司浮出水面。

而到第三代是本世紀(jì)初，消費(fèi)者開始青睞“集成家居”的模式。但“集成家居”在設(shè)計(jì)時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)已完成，家裝設(shè)計(jì)師只能在特定品牌和幾款產(chǎn)品中選擇，設(shè)計(jì)風(fēng)格難以實(shí)現(xiàn)真正和諧統(tǒng)一。

隨后第四代進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)+、新零售、人工智能并進(jìn)的大時(shí)代，傳統(tǒng)家裝行業(yè)也由原來的清包、半包逐步衍生到全包、整裝、智能整裝時(shí)代。消費(fèi)變革之大已經(jīng)超乎想象，傳統(tǒng)家裝企業(yè)也開始尋求各自的蛻變轉(zhuǎn)型之路。

選手1：東易日盛

成立時(shí)間：1997年

家裝行業(yè)上市企業(yè)為數(shù)不多，東易日盛算是其中之一。1996年成立后，東易日盛一直致力于創(chuàng)品牌，屬于穩(wěn)扎穩(wěn)打的老牌企業(yè)。上市4年來，東易日盛憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力，快速在全國(guó)“開疆拓土”，例如2016年?yáng)|易日盛的收購(gòu)申遠(yuǎn)設(shè)計(jì)和上海創(chuàng)域?qū)崢I(yè)。陳輝認(rèn)為“收購(gòu)并不是誰(shuí)把誰(shuí)滅了，而是一種重構(gòu)。”這讓收購(gòu)成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的融合與合作，也讓家裝從垂直向廣度模式延伸。由于家裝業(yè)的特殊性、復(fù)雜性，資本進(jìn)來后不可能所向披靡，必須熟悉行業(yè)玩法的人才有這種能力。目前的東易日盛一方面在資本市場(chǎng)尋求合作,另一方面也正在孕育家裝業(yè)務(wù)的狂奔，其中一項(xiàng)就是近年來不斷在深化的“科技產(chǎn)業(yè)變革”。

樹品牌后的第二階段，東易日盛走向了“大廠模式”，自建工廠生產(chǎn)建材。上市前東易日盛就已經(jīng)在籌劃的無毒工廠，最近新開發(fā)的靜電粉末噴涂技術(shù)將產(chǎn)品無毒變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。同時(shí)，東易日盛還用技術(shù)將家裝的全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了整合，依托DIM的設(shè)計(jì)大數(shù)據(jù)平臺(tái)讓裝修所見即所得，而東易日盛的目標(biāo)是最終打造出大家居消費(fèi)平臺(tái)，用大數(shù)據(jù)融合設(shè)計(jì)師、工程師甚至消費(fèi)者，可以預(yù)見之后的東易日盛會(huì)在科技、設(shè)計(jì)方向更加發(fā)力。

選手2：業(yè)之峰

成立時(shí)間：1997年

90年代的家裝市場(chǎng)普遍處于萌芽狀態(tài)，絕大多數(shù)裝修報(bào)價(jià)都是口頭協(xié)議，缺乏透明度。在這樣的背景下，業(yè)之峰的行業(yè)首份“專業(yè)家裝報(bào)價(jià)單”為其搶得了先機(jī)。

業(yè)之峰最開始走的是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，第一家門店起源于北京，利用京城覆蓋全國(guó)的方式，現(xiàn)在也擁有覆蓋全國(guó)120個(gè)城市的龐大網(wǎng)絡(luò)和客戶需求。第二階段，業(yè)之峰走向了“大店模式”，建立多家體驗(yàn)店。在大店基礎(chǔ)上，業(yè)之峰整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，通過代工、采購(gòu)的形式獲得可靠供給。代工一方面可以解決產(chǎn)品和設(shè)計(jì)創(chuàng)新研發(fā)投入的積極性，還可以通過產(chǎn)品迭代營(yíng)造降價(jià)的動(dòng)力。這些模式推動(dòng)了有效客戶的吸吶和裝修過程的落地。

積累口碑后，業(yè)之峰開始多品牌的運(yùn)營(yíng)。業(yè)之峰已經(jīng)成為京城有名的家裝品牌，而近兩年旗下的全包圓裝飾、品德裝飾、業(yè)之峰諾整裝三劍齊發(fā)，涵蓋了高中低端市場(chǎng)。業(yè)之峰個(gè)性裝、匯巢別墅等品牌也針對(duì)客戶差異化進(jìn)行布局，直指百億目標(biāo)，期待打造百年企業(yè)，成為行業(yè)的代名詞。家裝行業(yè)最重交付，做強(qiáng)做大的遠(yuǎn)沒想象中那么容易，這就需要把用戶的需求放在第一位，真正地沉下心去解決用戶的痛點(diǎn)和需求。

選手3：今朝裝飾

成立時(shí)間：1999年

隨著一線城市新房交易量逐步減少，存量房成為市場(chǎng)交易主力，而在裝修市場(chǎng)最主要的體現(xiàn)就是老房裝修的興起。其實(shí)不只是這幾年，今朝裝飾很早就已經(jīng)涉足了老房裝修。經(jīng)過近20年，今朝裝飾用5步成為了“老房裝修專家”：成立老房裝修研究院，制定老房裝修行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，老房裝修文化展，老房裝修社區(qū)店，老房裝修博物館。

老房子年代久、結(jié)構(gòu)多，分布散，以社區(qū)為流量入口，在最后一公里上做文章，挖掘潛在市場(chǎng)滿足即時(shí)消費(fèi)需求，不失為一種發(fā)展渠道。今朝裝飾從2016年下半年創(chuàng)立巧裝家品牌，定位為社區(qū)店+互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，線上來的訂單會(huì)分配到附近門店中。社區(qū)店服務(wù)除了整裝、局裝、翻新、維修等專業(yè)服務(wù)外，還提供代發(fā)快遞、打印等的生活服務(wù)等，將用戶整個(gè)維修、翻新的需求都解決在小區(qū)內(nèi)。這一方式真正讓用戶在消費(fèi)過程當(dāng)中的體驗(yàn)更佳，今朝也借助這種模式打造全新的流量入口，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化率的提升。

小編說：過去二十年，受上游房地產(chǎn)行業(yè)的影響，家裝行業(yè)迎來了發(fā)展的一大機(jī)遇，甚至誕生了“京城四小龍”之說。但在馬拉松中，有一些企業(yè)暫時(shí)休息，也有一些發(fā)足狂奔。元洲裝飾被居然之家整合，龍發(fā)裝飾堅(jiān)挺依舊。作為老牌公司，博洛尼也在2017年將家裝業(yè)務(wù)劃歸歐昊，希望通過社區(qū)家裝模式，來打破目前傳統(tǒng)家裝的獲客方式。同時(shí)，名雕裝飾、金螳螂·家、蘑菇家、過家家等一些地域性品牌發(fā)展起來。可以說，20年來家裝市場(chǎng)風(fēng)起云涌，只有不斷深耕服務(wù)、保證品質(zhì)的企業(yè)才能活得更好。

第二賽道：路邊擺攤的裝修“游擊隊(duì)”

代表選手：裝修工長(zhǎng)

市場(chǎng)占比：2014年80%   2018年60%

賽道概況：在城市的馬路邊，橋洞里，經(jīng)常會(huì)有一些懸掛著“水電”“瓦工”“木工”等牌子的裝修散工站在那里等活兒，人們稱他們?yōu)?“家裝游擊隊(duì)”。在過去很長(zhǎng)時(shí)間里，游擊隊(duì)是家裝最主要的模式，工人干完就走，一槍換一個(gè)地方。

這些裝修“游擊隊(duì)”往往會(huì)打出“精品裝修”、“價(jià)格超低”這樣誘惑性的廣告來招攬顧客，他們沒有營(yíng)銷策略，沒有裝修設(shè)計(jì)，但報(bào)價(jià)卻比正規(guī)裝飾公司低很多。在某些中低檔新建小區(qū)里，這類“裝修游擊隊(duì)”占有很大的市場(chǎng)份額，并且名正言順地?fù)屍鹌放蒲b飾公司的“飯碗”。但隨著消費(fèi)者的要求提高，游擊隊(duì)們因?yàn)闊o營(yíng)業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書、無辦公地點(diǎn)、無質(zhì)保措施，引起的糾紛不少。

雖然運(yùn)營(yíng)模式很難讓人信任，但不少工人們的技術(shù)可以過關(guān)，因此有少數(shù)公司開始將一部分工人管理起來，通過“工長(zhǎng)俱樂部”、 長(zhǎng)期雇傭等方式，讓站街工“登堂入室”，變成了“正規(guī)軍”。在搜索引擎可以輕易找到不下十幾個(gè)工長(zhǎng)俱樂部平臺(tái)，運(yùn)營(yíng)模式存在很大相似性。例如直接對(duì)接工長(zhǎng)，省去環(huán)節(jié)費(fèi)用；定期開展培訓(xùn)，提高技能和裝修經(jīng)驗(yàn)等等。便宜、有保障的優(yōu)勢(shì)吸引了不少消費(fèi)者。同時(shí)，家裝公司長(zhǎng)期雇傭裝修工人也不少見，這既減少了培訓(xùn)費(fèi)用、人員管理成本，又能將施工切實(shí)落地，一舉兩得。

小編說：作為行業(yè)里最長(zhǎng)時(shí)間的玩家，游擊隊(duì)模式面對(duì)行業(yè)長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)自發(fā)改變的阻力較大，在規(guī)模上取得進(jìn)一步跨越性發(fā)展的難度很大。近年來市場(chǎng)占有率的下降也說明了這一點(diǎn)，傳統(tǒng)家裝和互聯(lián)網(wǎng)家裝市場(chǎng)份額的上升正是分了“游擊隊(duì)”的一杯羹。在一些工長(zhǎng)平臺(tái)的整合下，三無游擊隊(duì)最終將走向沒落。

第三賽道：黑馬崛起，新秀跨界競(jìng)技

代表選手：愛空間、土巴兔、齊家網(wǎng)、金螳螂、萬鏈、橙家

市場(chǎng)占比：2014年0.5%   2018年10%

賽道概況：這一賽道選手多為新起之秀，但短短幾年就已占領(lǐng)了10%的家裝市場(chǎng)，可謂一匹匹黑馬。其中有直接從互聯(lián)網(wǎng)裝修起家的，也有從公裝轉(zhuǎn)型而來的，甚至還有地產(chǎn)企業(yè)跨界的。隨著各省的精裝修政策陸續(xù)出臺(tái)，未來，裝修企業(yè)將進(jìn)入“存量求生”時(shí)代，借助互聯(lián)網(wǎng)賦能，成為行業(yè)企業(yè)度過此次轉(zhuǎn)型危機(jī)的重要手段。

選手1：愛空間

成立時(shí)間：2014年

當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”持續(xù)走熱，“機(jī)遇來了”也成了共識(shí)。家裝行業(yè)低頻消費(fèi)和傳統(tǒng)服務(wù)的特性，決定了家裝企業(yè)一度無法突破規(guī)模觀。2014年，隨著愛空間互聯(lián)網(wǎng)家裝的顛覆，似乎出現(xiàn)了新破局。用699、899元\平的套餐通過線上獲取流量，用確定的樣板效果保證品質(zhì)，愛空間期望通過行業(yè)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的制定來實(shí)現(xiàn)改造家裝行業(yè)的目的。而它提出“平米報(bào)價(jià)”、“33天工期”，也成為互聯(lián)網(wǎng)家裝的“標(biāo)配”。最近，愛空間又最新發(fā)布了“魔盒”系統(tǒng)，11個(gè)子系統(tǒng)組成的家裝信息化系統(tǒng)，幫助實(shí)現(xiàn)裝修的數(shù)字化和交流的平臺(tái)化，在提高裝修效率和精準(zhǔn)化的同時(shí)，更提出了關(guān)于未來家裝數(shù)字化的想像。

選手2：土巴兔、齊家網(wǎng)    

成立時(shí)間：土巴兔2008年、齊家網(wǎng)2007年

土巴兔和齊家網(wǎng)等同樣選擇了連接B端和C端，通過家裝平臺(tái)實(shí)現(xiàn)家裝上、中、下游全產(chǎn)業(yè)鏈的貫通。作為屬于PC端時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)流量平臺(tái)，自建的APP和網(wǎng)站，從設(shè)計(jì)、施工到監(jiān)理，甚至材料購(gòu)買也能一條龍，成為這類選手主要的運(yùn)作模式。近年來土巴兔“裝修保”和“家裝監(jiān)理”，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)家裝offline部分的落地，可以說建立了一部分口碑，為用戶數(shù)量快速增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。而齊家網(wǎng)目前大多依靠傳統(tǒng)的家居建材的團(tuán)購(gòu)為切入點(diǎn)，模式偏傳統(tǒng)。平臺(tái)的控制力直接決定了服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，但目前看來其控制力并不強(qiáng)。同時(shí)，隨著天貓、京東這樣的流量巨頭進(jìn)入家裝行業(yè)，流量平臺(tái)們的劣勢(shì)更加明顯。

選手3：金螳螂·家

成立時(shí)間：2015年

金螳螂雖是老牌的公裝傳統(tǒng)企業(yè),但是對(duì)于家裝市場(chǎng)卻是“新人”,但自2015年8月“金螳螂·家”成立后,至2017年底,已在內(nèi)地開出134家門店。品牌+管控是金螳螂·家商業(yè)模式精髓。采取公司控股+門店合伙人參股模式,既加強(qiáng)了人員激勵(lì)，也保留了精細(xì)化管理,在施工方面還可以實(shí)現(xiàn)從0-100%層層管控。而近幾年“BIM”技術(shù)也已成為金螳螂的企業(yè)科技核心競(jìng)爭(zhēng)力。金螳螂將土建中BIM、VR軟件等應(yīng)用于家裝，通過物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等高科技集成BIM模型，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)量房，在線方案設(shè)計(jì)，快速選品報(bào)價(jià)下單等功能；可以說也正在對(duì)家裝行業(yè)進(jìn)行數(shù)字、信息化的探索。

選手4：萬鏈、橙家     

成立時(shí)間：萬鏈2015年、橙家2015年

有不少房地產(chǎn)企業(yè)也跨界到了家裝行業(yè)。同樣是千億房企在家居市場(chǎng)的布局，萬科的萬鏈與碧桂園的橙家常常被業(yè)內(nèi)所對(duì)比。成立之初，萬鏈就確定了專注C端家裝市場(chǎng)的戰(zhàn)略。除了15%左右的線上自主獲客以外，鏈家是萬鏈的主要線下獲客渠道。而在供應(yīng)鏈上，萬鏈有萬科的集采供應(yīng)鏈做支撐，并對(duì)接生產(chǎn)制造商開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，具備成本優(yōu)勢(shì)。相比起來，橙家的市場(chǎng)更加對(duì)外，所有店面都開在了商業(yè)中心，主打以生活方式和消費(fèi)場(chǎng)景吸引客戶。在模式上，橙家同樣推出了套餐吸引流量，但同時(shí)也對(duì)標(biāo)宜家、MUJI提出家居快時(shí)尚，加入了新零售的大潮。

小浪說：2015 年，互聯(lián)網(wǎng)家裝的風(fēng)潮席卷了家裝市場(chǎng)，很多人開始蜂擁而上。然而，當(dāng)用“低價(jià)”、“顛覆傳統(tǒng)家裝”“解決痛點(diǎn)”等噱頭吸引來第一批用戶之后，市場(chǎng)也迎來了陣痛期，墻蛙科技、宜居家裝網(wǎng)、珂居網(wǎng)、家裝360、美裝、宅師傅等等在很短時(shí)間內(nèi)相繼倒閉。信息不對(duì)稱、交付不清楚、品質(zhì)難保證，可以說在無法掌控供應(yīng)鏈的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)一樣也無法解決質(zhì)量問題。

當(dāng)然也有一些顛覆者正在嘗試——有的從材料購(gòu)買、施工服務(wù)乃至交付入手，打造垂直產(chǎn)業(yè)鏈，為消費(fèi)者提供家居整體解決方案。而有些也在布局平臺(tái)，一手牽客戶，一手牽施工。而隨著新零售時(shí)代的到來，家裝企業(yè)也正嘗試通過線上線下相結(jié)合的方式擴(kuò)大市場(chǎng)影響；或者將互聯(lián)網(wǎng)入口、流量、數(shù)據(jù)、技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)強(qiáng)者直接對(duì)接，這些都是可供借鑒的模式。

家裝行業(yè)最近10年歷經(jīng)了從半包、整裝、一站式裝修、套餐等模式的變革。在未來10年，在家裝行業(yè)這場(chǎng)“馬拉松式”的創(chuàng)新賽道當(dāng)中，要通過什么樣的方式來跑贏對(duì)手，值得每一家企業(yè)的砥礪摸索。