傳統企業做電商最頭疼的是什么？談的最多的是線上線下的沖突，渠道、產品價格體系沖突尤其頭疼，很多傳統品牌企業電商匆忙上馬導致嚴重虧損及渠道混戰而不得章法，有些企業對電商業務放任運營導致傳統渠道矛盾激化、價格混亂甚至引起生死存亡級別的挑戰。這也是目前很多傳統品牌企業電商至今還在猶豫及踟躇不前沒有發展的原因。

一、大環境、大趨勢及多方面因素促使傳統品牌企業必須“電商化”

1）、隨著電子商務特別是移動互聯網電商的深入發展，傳統品牌企業已經不是做選擇題，打勾還是打叉要不要做電商的問題，企業“電商化”已成大勢，傳統品牌企業紛紛“觸電上網”，平臺的爆發式發展已經對線下形成倒逼及沖擊態勢，傳統企業再不開始均衡線上線下渠道就要落后于時代并將錯失未來黃金十年的企業發展及業務版圖擴張的機會！

2）、電子商務的深入發展促使線上線下加速融合，渠道的扁平化趨勢和大電商綜合平臺對線下市場的不斷侵蝕和擠壓，必然會倒逼并強力推動線下零售商務的電子化進程，加快傳統企業電商化改造的步伐，線下渠道加速融入電商市場，并推動O2O業態的發展，進一步促動產品、營銷、渠道、產業鏈格局發生適應電商市場發展的深刻變化。

3）、傳統品牌商的電商市場假貨、竄貨、亂價等困擾，品牌電商需承擔“次序管理”的職責。

4）、線下渠道經銷商電商化沖擊危機，需要謀求經銷商的二次發展。

面對電商沖擊，作為品牌商需承擔起幫扶經銷商擴大渠道效益的責任。特別強調電商O2O模式為線下渠道的輸血功能，幫助線下渠道實現高度信息化，同時，讓經銷商逐步融入電商體系，線上線下資源整合，共同做大蛋糕。這樣，經銷商才會對品牌抱有信心，才會與品牌商家相融共生共謀發展。因為，就算電商再怎么發展，也不可能靠一家打天下。

二、傳統企業面臨傳統渠道的制約，電商化如何破局

1）、傳統品牌企業發展電商機會和挑戰并存，優勢和劣勢并舉

機會和優勢：傳統品牌企業在電商發展上面比純電商企業更具有后發優勢，傳統品牌企業長期積累的強大線下零售經驗、相對完善終端網點及渠道布局、強大的生產和采購能力、供應鏈管理能力、資源的整合能力、物流配送能力、渠道的話語權、市場營銷能力等方面占有優勢，無非是很多傳統品牌企業還沒有從電商迅猛的沖擊浪潮中清醒過來，甚至還沒辦法完全適應電商化的競爭環境及快速節奏，經過一段時間的磨合和洗禮，傳統企業一旦從上自下強有力的電商理念滲透，組建有力的電商人才團隊，對企業的供應鏈進行適應電商化的改造，組織結構及網點結構、決策體系進一步優化和扁平化，做好O2O資源的整合，在現代資本市場和大鱷式的電商競爭中，相信，傳統企業要不了三兩年，一定會在電商的新一輪競爭中脫穎而出。

挑戰和劣勢：自上而下電商理念還未完全扭轉，缺乏既懂傳統行業又具備電商操盤能力的團隊和人才，傳統經銷商等渠道的產品及價格沖突和制約、傳統終端網點布局需要瘦身和優化，供應鏈及決策體系冗長，大批量采購生產與電商產品時尚及個性化生產的沖突等等，無法適應電商的快速發展。

2）、傳統渠道電商化下的線上線下發展格局

隨著電商的深入發展及沖擊，品牌商一定會逐步優化減少線下經銷渠道的網點的架設和布局，重點扶持大渠道經銷商，很大一部分品牌商轉戰京東、天貓等線上大電商平臺，進行全網營銷布局，這兩種趨勢必然會減少經銷渠道的中間環節，經銷商渠道體系進一步扁平化，一部分被取消，有實力的經銷商將與品牌商一道融入電子商務，并與電商平臺利益捆綁更加緊密。線上了解、選購、支付，線下網點更多的凸顯用戶體驗和倉儲物流配送、售后服務等優勢，線上線下渠道將達到某種均衡。同時，天貓、京東等電商平臺前段連接消費者，后端將協助品牌商實現供應鏈、數據鏈、生產制造、物流體系等電商化協同，幫助品牌商企業降低成本、提升盈利及競爭力，最終實現消費者、大電商平臺、商家、大經銷商、服務提供商等的共存多贏局面。

以前靠信息不對稱，地域的區隔，物流配送體系不發達，信息化落后等傳統問題導致的需要靠大量的層層分銷體系完成的事情，隨著電子商務的進一步發展，特別是O2O的進一步融合，只要靠廠家及大的區域經銷、電商平臺即可完成，經銷渠道融入電商，產供銷格局更加完善和科學，供應鏈等高度協同，線上線下利益及利潤分配趨于一致化。

當然，線上端的發展肯定會擠占線下端的部分市場，在一定階段還會有轉變的陣痛，但在目前如此殘酷、快節奏、資本大鱷式的市場競爭態勢下，必須走線上線下一體化經營及O2O融合策略，線下一定要正視并看到消費者購物習慣的改變，積極擁抱變化，這個才是最核心的。

3）、傳統品牌企業要有效規避和弱化渠道沖突，需要做好“角色”定位

針對傳統電商部門如何定位的問題眾說紛紜，有定位渠道的，有定位銷售的，有定位企業品牌及產品宣傳展示的，也有定位做開放平臺或垂直平臺的，不一而足。筆者認為，就單單針對傳統品牌企業電商而言，電子商務是一種新興的互聯網工具，定義為一種新型的服務體系可能更為恰當，定義渠道及銷售，均會與線下傳統渠道和利益產生直接的沖突，特別是電商的渠道扁平化需求與線下渠道的差異化將產生直接沖撞。

針對傳統企業電商定義為新型服務體系是為了弱化與線下渠道的直接沖突，對線下傳達“我是服務于你”的信息，是為線下電商化改造輸血，更有利于O2O的推動。當然，定義服務體系并不是就不做渠道和銷售了，只是把渠道和銷售囊括進服務體系，以一種系統性的思路來操作電商，弱化渠道色彩和線下渠道的反彈和阻力，采取差異化和電商化等手段，推進企業電商的發展。

電商部門只有“角色”定位正確了，才能在接下來思索并明確具體的戰略走向、戰術策略、落地實施計劃方案等具體事項。有時候，選擇比努力更重要，如果定位方向錯誤，只能背道而馳，適得其反，盲目發展所付出的成本更加慘重。

三、傳統品牌企業如何解決與渠道加盟商的直接矛盾和沖突

首先、“攘外必先安內”，電商部門及高層需要在內部取得戰略及目標的一致，電商部以更加智慧的方式與市場部、渠道部溝通協調，表明電商化的發展是為了幫助渠道加盟商實現二次的發展，拓展新的盈利渠道，是為了幫市場部和品牌部做好新興渠道的銷售和品牌線上的延伸，并說服高層對銷售部門進行銷售加計等方式來獲得公司內部的支持。

其次，通過各種渠道要給經銷商灌輸電商理念，描繪電商發展的美好前景及不做電商的危機，持續溝通誘導，說服并拉經銷商“下水”電商；

第三，加盟商部分，需對渠道傳達“我是服務于你”的信息，電商部定位于服務體系，是為線下輸血服務的。將經銷商當做電商的終端服務商，并通過銷售加計和服務傭金等的利益驅動方式逐步改造。同時，產品價格體系網絡專供差異化，千萬不能自建電商王國，拋棄線下加盟商單干，這樣，線下一定會強力反彈；

第四，試點和扶持。挑選部分條件較好同時又有意愿做電商的經銷商進行試點和重點扶持，讓想富的人先富起來；

第五，讓先富起來的經銷商現身說法，樹標桿，抓典型，以事實或數據說話，不斷加強與未加入服務體系的經銷商們的溝通，在保證質量和服務水平的前提下穩步擴展電商售后服務體系。同時做好區域幫扶，以點帶面，區域聯動的方式，逐步推進經銷商的電商化。

第六，將各地總代納入倉儲物流配送體系，每筆訂單最終會流轉到每一個經銷商發貨。如果不需要經銷商發貨但需經銷商服務的產品，銷售計提和售后服務傭金方面做附加即可。

最后，“提升經銷商隊伍的綜合素質才是正道”。傳統企業在日后的招商過程中，一定要對加盟經銷商的年齡和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。在招商的時候就將電商的理念及公司的電商政策灌輸進去，只有接受和符合條件的經銷商才能加盟，從而提升整個加盟商隊伍的素質。千萬不要為了招商數量而犧牲質量，到頭來，公司對這些經銷商難以掌控不說，這些跟不上電商化發展的經銷商遲早會拖累公司，就算公司不淘汰，也會被市場淘汰。

經銷商均以“利”字當頭，在解決沖突的過程中，一定要以利益和引導為主，持續溝通，步步為營，做好專業的培訓，要以更加智慧的方式處理渠道的問題。

四、目前主流的幾種避免渠道沖突的策略

當然，說到渠道沖突，不得不提的是要如何避免渠道沖突或弱化渠道沖突呢？目前主流的幾種做法有：網絡專供款策略、2/8產品策略（又叫舉杠鈴產品策略）、新品策略、子品牌策略、清庫存及尾貨策略、線下同步線上分銷策略、線上線下同價策略、多點多倉聯合配送策略、渠道整合策略、O2O線上線下融合策略，當然，各個企業的行業、品類、產品屬性及實際情況不一樣，不要盲目追求模式和冒進，需要根據實際條件靈活選擇和應用各種策略。

1、產品策略

A、網絡專供款策略

開發網絡專供產品，采取產品差異化戰略，推出線上專供產品特別符合目前傳統大宗產品及定制產品企業，有利于O2O線上線下的戰略的推進實現。通過網絡專供性價比的爆款打造，形成單品的多批次下單，同樣能給經銷商以盈利的信心。篇幅原因，具體細節不再一一展開闡述。

B、2/8產品策略，又叫舉杠鈴產品策略

將線下80%原則賣不動的產品在線上以更高得多的價格進行展示，起到為線下促銷打折襯托鋪墊的作用。

C、新品上市造勢、宣傳策略

對于公司即將上市的新品做前期的網絡調研、平臺展示，不直接銷售，重點是為線下的銷售做好前期的宣傳造勢，甚至是線上CTOB預定、預售，線下取貨配送服務。

針對網絡專供款策略有幾點需要注意：第一，網絡專供產品數量需要控制，數量過多的網絡專供產品一定會反向擠壓線下高利潤產品的銷售市場空間。第二，網絡專供產品一定是符合網絡客戶需求的高性價比、時尚化、個性化的經典款產品，這個可以通過內部歷史數據庫和網絡調研等方式獲取，忌盲目開發，甚至直接把線下的傳統老產品放到網絡銷售。第三，網絡專供產品的開發一定要充分的考慮經銷商的利潤訴求，包括平臺的扣點及物流運費等因素，在設計開發時就將這些因素考慮在內，品牌商及經銷商雙方各讓一些利，網絡專供爆款主要是聚集訂單和引流作用，線下經銷商可以做一定的訂單轉化工作。

2、網絡子品牌發展策略。

這個是很多品牌企業較多采用的做法，如金牌廚柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業的羅萊家紡專門推出的網絡品牌LOVO，類似的還有百麗等知名品牌商。

3、清庫存、尾貨策略。

目前，服裝尾貨的競爭及尾貨特賣模式的不斷上馬，也是傳統企業供應鏈資源的整合競爭，誰能率先取得資源優勢，并在平臺打造類似唯品會的特賣模式，同時如果還能加以創新，打造成平臺的黃金頻道，也能占據先機。

很多傳統企業還是處于為線下經銷渠道清理庫存、尾貨、斷碼產品，在一定時期內是有其積極意義的。但是，就目前很多鞋服企業的庫存的商機是末路的瘋狂，是屬于歷史傳統模式經營及經銷商模式導向庫存生產導致積壓而遺留的產物，不具備長遠發展，以后更多的將會類似CTOB的模式，企業對庫存掌控優化勢在必行，經銷商也會更多的導入智能信息化，做需求預測并建立智能進貨研判，CTOB模式，將是未來趨勢。

目前，零售企業在線上銷售的產品主要是過季的庫存產品和網絡特供產品居多，過季產品占到30%左右，網絡特供產品約占30%，線下實體門店大多不再銷售庫存商品，這樣線上和線下的產品互不交叉，是兩套不同的價格體系，兩種銷售渠道可以并行不悖，這樣也能一定程度上避免產品及價格的沖突。

4、線下同步線上分銷策略。

九牧衛浴這種去年銷售額超過1個億的品牌其實就是將線下經銷商融入到線上，成為線上分銷，做到線上線下資源的融合。

5、線上線下同價策略。

這個對品類有一定的限制，對企業要求比較高，一些快消品已經能夠局部范圍做到，蘇寧也在嘗試線上線下同價。之前，與福建茶花家居電商事業部總經理陳飛有過交流，據陳總透露，他們已經實現了線上線下正常品的同價，部分產品差異化，已經將經銷商的倉儲配送納入電商銷售服務體系，實現多點多倉聯合配送，實現利益共享。茶花家居電商2012年成立沒幾個月，首次上線天貓雙十一即取得品類前10，塑料制品第一的優秀戰績。未來，價格一定是趨向透明，線上線下同價將成為可能，因為，未來所有的公司都是互聯網公司，不再刻意區分線上線下，O2O真正做到融合，電商實體化，實體在線化，線上線下各有分工，分工更加細分。

6、多點多倉聯合配送策略。

目前，茶花家居已經實現并運用此種策略，取得了非常優秀的業績。

這種模式目前是能夠比較好的解決渠道沖突和各經銷商串貨、亂價問題。經銷商具有多重身份和作用。第一重，是作為品牌商的經銷商，可以幫助總部電商平臺賣貨，也可以自己進貨線上渠道銷售，銷售后可以總部發貨，也可以經銷商就近發貨；第二重，經銷商之間傳統渠道是不能串貨的，在多點多倉聯合配送模式下，經銷商之間可以互相進貨，A經銷商在線上賣了B地經銷商的客戶，則由A經銷商與B經銷商進貨，由B經銷商發貨，如B經銷商無貨，則由省總經銷調配或由總部發貨，大家相互支撐，把倉儲配送織成一張蜘蛛網。但這種策略要求參與的各經銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價格。

7、渠道整合策略。

渠道整合策略能夠較好的解決網絡渠道與傳統渠道之間不好合作的矛盾。簡單的說，渠道整合就是消費者從網上訂貨，而供應商從離消費者最近的經銷點發貨，這樣做既解決了傳統經銷的存貨問題，也解決了網絡渠道物流配送時間長的問題，可謂是兩種渠道的優勢互補。

8、O2O線上線下融合策略。

O2O的融合過程，也是線上線下渠道沖突不斷弱化、趨于統一的過程。因此，這邊對O2O線上線下融合策略做簡單闡述。

目前，O2O的論述和文章已經非常多，而且也有不少成功的案例，如黃太吉賣燒餅的案例、微信賣紅酒的案例等等，這邊就不再細述。這里想強調的一點是，不管O2O如何發展，均要做到以客戶為中心來開展O2O業務。

A、O2O要實現閉環最重要的是要實現online和offline之間相互對接循環，O2O對用戶的最大的吸引力，并不是所謂線上展示和線下體驗，而是商家給予消費者提供系統性的完整服務并貫穿于整個交易流程，甚至后續的跟蹤維護。只有這樣，才能讓用戶享受完整的購物體驗和服務，才更樂意分享，從而形成口碑的二次傳播和持續購買的保證。我們更希望把O2O看做一個生態鏈，要把生態供應鏈鏈條的各個節點打通順暢，才能走的更遠，這是一個資源及供應鏈協同整合的過程。

B、O2O是一個系統性的工程，要做好O2O，兩個O都要強，如果線上端不強，體驗、服務不好，客戶無法便捷獲取商家及產品的各種信息，那么，很難做好O2O。同樣，線下的O沒有電商化、信息化的改造，線下資源及大數據無法整合到位，線上線下的銷售系統、信息系統沒有打通，線下的終端體驗、支付銜接、服務售后、配送無法有力支撐，同樣做不好O2O。兩個O就像兩個車輪，平衡了才能跑的利索，同時，連接兩個車輪的2也不能忽視，起到橋梁的作用，目前更多靠移動設備及移動互聯網技術實現，如智能手機、平板電腦等移動支付、微信、微博、二維碼技術，近場技術等。如果沒有這個2作為橋梁，兩個輪子也跑不了多遠。

C、客戶選擇在線訂購是有多方面因素的，一個是網購產品性價比較高，第二是便捷省心，第三是能夠通過獲取目標產品分享信息及商家的各種信息來進行決策，如大眾點評網的客戶口碑及評價、商家信息、促銷信息、售后服務信息等等，能夠最大程度上減少購買風險和縮短購買決策時間。反向來說，online將不斷影響offline的運作并且持續督促著商業經營的改進和更加的符合消費者的需要，從這點來說，線下渠道將不斷受益，O2O的融合過程，也是線上線下渠道沖突不斷弱化、趨于統一的過程。

D、線上線下二者的客戶大數據是相互共享完善的，線上把購買前端的數據對接給線下，線下把購買的后端體驗及服務、購買數據等反饋回前端，反向影響商家的產品、價格體系設計，供應鏈的完善、客戶體驗及服務的提升，二者是相互循環的，相互促進的。只有這樣品牌商的電商與經銷商的分工才能更加明確，二者的利益沖突才能減到最小。如果商家一味追求在線上賣貨只會適得其反。

9、當然，還有其它種策略，如訂單區隔策略，電商只配送經銷商無法覆蓋區域，靠第三方配送實現，這對線下布局網點少的企業特別合適。

總之，還是需要根據企業自身的行業特點和實際情況出發來設計符合自身發展的模式和策略，沒有固定模式和策略，適合自己的就是最好的，不要隨波逐流，一味追求所謂的大而空不切實際的模式。