競爭不是講感覺談感情，競爭就必須運(yùn)用智慧獲取勝利，任何戰(zhàn)斗都需要武器，以下這“七種武器”，門業(yè)經(jīng)銷商們可仔細(xì)琢磨研究，它既是一種方法，也是一種智慧，是知之則強(qiáng)、用之則勝、熟之必霸的大智慧！

第一招：寓引導(dǎo)于服從

孫子曰：軍者，合于利則動(dòng)，不合于利則止

經(jīng)銷商在與廠家過招過程里最容易犯的錯(cuò)誤就是前倨后恭：確定合作之前百般挑剔，貨款打過之后就惟命是從。這是用普通人的心態(tài)談生意：你有求于我時(shí)態(tài)度傲慢，自己有求于別人時(shí)低聲下氣。

如果經(jīng)銷商換個(gè)角度思考，從生意機(jī)會(huì)的平臺(tái)上開始與廠家談判，那么就不會(huì)出現(xiàn)態(tài)度上的差別。經(jīng)銷商的目的是追求最后的結(jié)果：賺錢，不是享受過程的快感，或者說一點(diǎn)面子的滿足。

因此，經(jīng)銷商必須從一開始就明白：對于任何一個(gè)產(chǎn)品來說，銷售與推廣的主動(dòng)權(quán)始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時(shí)開始就抱著服從的心態(tài)，認(rèn)真聽取廠方對市場的分析、計(jì)劃、方法、資源，通過對銷售計(jì)劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)考察廠家的真實(shí)意圖、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。

經(jīng)銷商應(yīng)該不吝惜付出任何市場努力，但必須追求一個(gè)結(jié)果：賺錢。這是與廠家在評(píng)估是否合作、如何合作時(shí)始終圍繞的中心點(diǎn)。經(jīng)銷商通過對廠家產(chǎn)品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調(diào)查的方法測試渠道商、消費(fèi)者的態(tài)度與評(píng)價(jià)，基本可以判斷出產(chǎn)品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。

不管是合作方式如何，掌握主動(dòng)、控制風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)銷商的內(nèi)心潛臺(tái)詞，尋求利潤則是宣傳口號(hào)，是一體之兩面，如陰陽一體構(gòu)成的太極圖。

《三十六計(jì)》之“瞞天過海”曰：陰在陽之內(nèi)，不在陽之對

經(jīng)銷商如果不學(xué)會(huì)服從，則很難令廠家放心地將強(qiáng)勢品牌交付出來，而且也不能達(dá)成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎(chǔ)，會(huì)增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時(shí)忍讓，終歸會(huì)想辦法改變境況。

在生意規(guī)則內(nèi)的服從是引導(dǎo)的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商能夠?qū)@一點(diǎn)悟透，基本上可保證合作在可控的風(fēng)險(xiǎn)中發(fā)展。

第二招：以彼之道、還施彼身

廠家與經(jīng)銷商發(fā)生沖突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市場觀點(diǎn)的分歧。比如當(dāng)廠家的市場策略由大流通轉(zhuǎn)入現(xiàn)代渠道，或是要求加強(qiáng)市場服務(wù)、進(jìn)行渠道精耕等，如果經(jīng)銷商不能與廠方保持一致，合作關(guān)系必然岌岌可危。

經(jīng)銷商必須分析廠家的市場策略、銷售政策，包括銷售管理制度、流程、格式等，應(yīng)該掌握得比廠家的業(yè)務(wù)代表還要熟悉。

由于廠家是按照現(xiàn)代營銷理念進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、市場規(guī)劃，而且是職業(yè)經(jīng)理人管理，因此，經(jīng)銷商也必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人管理，才可以與廠家順利對接。國內(nèi)較大的經(jīng)銷商通常設(shè)置市場部或品牌部，專門負(fù)責(zé)與廠家共同進(jìn)行市場分析與策劃。

經(jīng)銷商的市場部或品牌部對廠家是負(fù)責(zé)談判與市場促銷策劃，對內(nèi)則推動(dòng)業(yè)務(wù)各部門執(zhí)行，擔(dān)負(fù)著總參謀部的職責(zé)。

這些經(jīng)銷商的經(jīng)理人熟悉現(xiàn)代市場營銷的理念與方法，對于廠家有專業(yè)的認(rèn)識(shí)，可以用不同廠家的不同市場操作理念進(jìn)行溝通，站在如何通過市場實(shí)現(xiàn) 雙贏的立場，實(shí)現(xiàn)與廠家溝通的專業(yè)對接。

只有熟悉了廠家的市場策略、管理制度，才可以做到以彼之道，還施彼身，從而掌握主動(dòng)權(quán)。

第三招：制造依賴

對于廠家來說，好的經(jīng)銷商最好是超級(jí)“提款機(jī)”，什么時(shí)候要打款就什么時(shí)候打，而且還不要求太多促銷政策，這就好象一個(gè)老婆希望自己的丈夫可以隨時(shí)支付任何帳單，還沒有任何嗜好。而經(jīng)銷商與廠家的想法也大致相同：廠家總是給很多市場支持，決不強(qiáng)求打款進(jìn)貨，這就象丈夫希望自己的老婆既是靚女加富婆，又是烈婦加主婦。

廠家選擇經(jīng)銷商銷售模式的另一個(gè)原因是不想貿(mào)然投入資源，而將經(jīng)銷商作為開路先鋒。由于廠家在進(jìn)入市場的初期，對當(dāng)?shù)厥袌鋈狈φJ(rèn)識(shí)、沒有現(xiàn)成的渠道關(guān)系、銷售隊(duì)伍不健全等，選擇了代理通路模式開發(fā)市場。

廠家在與經(jīng)銷商關(guān)系里的不利因素正在于此，這就是經(jīng)銷商必須保持的合作均勢。

經(jīng)銷商要建立分銷廠家產(chǎn)品的全部渠道，阻斷廠家對市場渠道的染指，同時(shí)要有在發(fā)生廠家介入或剝奪經(jīng)銷商原有渠道通路時(shí)不惜決裂的意志。

從根本上講，如果廠家決心不惜資源，由自己直接進(jìn)行市場運(yùn)營，經(jīng)銷商是阻止不了的，經(jīng)銷商保護(hù)自己的渠道資源，要堅(jiān)決反對廠家實(shí)施系統(tǒng)外的分銷措施。但任何時(shí)候都不需要搞信息封鎖，而要主動(dòng)與廠家分享品牌的渠道銷售數(shù)據(jù)。

因此，制造廠家對渠道與現(xiàn)金流的依賴，是經(jīng)銷商保持與廠家合作均勢的決定因素，一旦這一均勢或其中的因子發(fā)生變化，那么廠商之間的關(guān)系就會(huì)發(fā)生改變。

孫子曰：勢者，因利而制權(quán)也

經(jīng)銷商作為授權(quán)代理商，必須通過對合作均勢的把握變被動(dòng)為主動(dòng)，才能充分獲取代理之利！

第四招：以夷制夷

所謂的以夷制夷實(shí)際上是指經(jīng)銷商平衡經(jīng)銷產(chǎn)品的組合，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：銷量、利潤、品牌影響度。

現(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品，或設(shè)置專銷獎(jiǎng)，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)。比如啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒 、葡萄酒以進(jìn)行互補(bǔ)；而液態(tài)奶則基本采取直營或?qū)ｄN的形式。

經(jīng)銷商應(yīng)該怎樣選擇產(chǎn)品組合，才能既降低通路成本，又有抗風(fēng)險(xiǎn)能力呢？

互補(bǔ)是絕對必要的，主要分兩類情況：同類產(chǎn)品不同檔次的互補(bǔ)、同渠道不同品類的互補(bǔ)。

以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產(chǎn)品來相互壓制，倒不如說經(jīng)銷商對自身經(jīng)營穩(wěn)定性的控制。合理的產(chǎn)品組合原則是，經(jīng)銷商任何品牌的銷售額不要超過總經(jīng)營額的40%，同時(shí)在每一類別或季節(jié)性產(chǎn)品中的第二品牌的銷售額不要低于第一位品牌的40%左右。當(dāng)銷商按照這個(gè)規(guī)則去組合經(jīng)銷產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時(shí)可以保持業(yè)績的穩(wěn)定增長，不會(huì)出現(xiàn)一榮俱榮、一損俱損的情況。

第五招：舍小取大

經(jīng)銷商給廠家的印象是計(jì)較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費(fèi)用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務(wù)員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動(dòng)費(fèi)用上犧牲利潤 ；其二是淡季時(shí)不愿承擔(dān)維持市場的費(fèi)用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。

實(shí)際上，渠道業(yè)務(wù)隊(duì)伍與終端促銷隊(duì)伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應(yīng)該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當(dāng)然可以通過為廠家提供服務(wù)的方式要求廠家支付部分費(fèi)用。

淡季時(shí)廠家業(yè)績壓力較大，經(jīng)銷商應(yīng)該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業(yè)務(wù)主管參與，在費(fèi)用上可以采取雙方共同承擔(dān)的方式，以換取廠家的信任與支持，其費(fèi)用的絕對值對于旺季時(shí)的利潤來說，基本上可以忽略不計(jì)。

孫子曰：軍爭之難，在以迂為直，以患為利

經(jīng)銷商如果具備認(rèn)識(shí)產(chǎn)品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實(shí)需要對利益的沖突有更深刻的領(lǐng)悟。

第六招：重視過程

經(jīng)銷商在與廠家交往過程中，實(shí)力較大的經(jīng)銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導(dǎo)致談判的困難，有時(shí)爭取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以后的實(shí)際操作時(shí)放松風(fēng)險(xiǎn)控制。

其實(shí)，在與廠家交往中，應(yīng)該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括： 可以鋪貨量確定進(jìn)貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費(fèi)用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費(fèi)用、資金安全第一等。

新型經(jīng)銷商不是傳統(tǒng)意義上惟利是圖的“中間商”，而是擔(dān)負(fù)獨(dú)立責(zé)任、依靠自己獨(dú)立價(jià)值贏利的“渠道橋梁”，是幫助廠家實(shí)現(xiàn)低成本、快速度打造品牌的重要環(huán)節(jié)

新型經(jīng)銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時(shí)期里是新型經(jīng)銷商的“附庸”。因此，按照商業(yè)邏輯處理合作過程是實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的關(guān)鍵。

第七招：神龍見首不見尾

在與廠家的交往中，經(jīng)銷商最大的“籌碼”不是渠道網(wǎng)絡(luò)、資金、人員、車輛等，而是經(jīng)銷商老板自己。

生意越大，經(jīng)銷商就越應(yīng)該依靠職業(yè)經(jīng)理人，而不是自己的感覺。經(jīng)銷商要把握與廠家合作的主動(dòng)權(quán)，大部分取決于經(jīng)銷商對自己的管理。也就是說， 在與廠家的談判過程中，經(jīng)銷商本人要“多聽少說”甚至讓廠家認(rèn)為只是一個(gè)禮節(jié)性存在，應(yīng)該讓經(jīng)理人充當(dāng)主角。

由于經(jīng)銷商的決策具有獨(dú)斷性，沒有更高的約束，如果經(jīng)銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時(shí)導(dǎo)致信息（談判底線 ）過早過快地被廠方掌握。

經(jīng)銷商應(yīng)該注重對自己的管理，對廠家來說，與經(jīng)銷商直接談判就是成功的一半，而對經(jīng)銷商來說，控制與廠家直接談判的次數(shù)則是掌握主動(dòng)的重要方法。

這不是鼓勵(lì)經(jīng)銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經(jīng)銷商明白自己的命門所在，如果這一點(diǎn)做不好，將會(huì)陷于被動(dòng)。

以上七種武器是經(jīng)銷商拋棄厚黑手法，而學(xué)會(huì)用智慧創(chuàng)造有利合作關(guān)系的“陽謀”之道。

三十年來，各大廠家為了利用、控制經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商進(jìn)行了無數(shù)的分析解剖，可口可樂的“101模式”、寶潔的“分銷商2005計(jì)劃”、頂新的“渠道 精耕”、統(tǒng)一的“協(xié)銷”模式、百事可樂的“直控終端”模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數(shù)是站在廠家角度談合作，經(jīng)銷商處于被動(dòng)追隨的狀況 。在如此之多廠家的精辟分析下，經(jīng)銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動(dòng)權(quán)，甚至失去了主見，“物流配送商”就是對這些經(jīng)銷商的正式稱謂。

                                             編輯201501